对于拓展海外市场工作，我们过去基本是以动态性报道为主，除去年4月25日刊发过一篇《集团拓展海外市场大事记》外，迄无总结性报道。近日，集团总公司国际工程部总经理马德接受了《云南建工通讯》记者的专访，系统阐述了集团拓展海外市场的目的、意义和战略、策略。 “走出去”是拓宽发展空间的需要 记者：很多职工都有这样的疑问：我们到东南亚施工，人地生疏，自然环境和人文环境与国内相比有很大差异，加之我们承建项目的国家均欠发达，材料、设备甚至劳动力都要在国内组织，成本较高，如果将这些精力、财力和时间投入省内、国内市场，也能占有同样甚至更多的市场份额，也能赚取同样甚至更多的利润，请问马总怎样看这个问题？ 马德：职工有这样的困惑很正常，也可以理解，这也正是我们希望通过你们媒体的宣传，增强职工对集团总公司拓展国际工程承包市场的意义和作用的认识，让更多的职工来关心支持集团海外业务的发展，并积极投身到这项事业之中来，以进一步促进集团海外业务又好又快地发展。 大力拓展集团海外业务，跻身国际工程承包市场,这是集团总公司实施长远发展规划，保证企业长期、稳定和可持续发展的战略性选择，也是做实做强集团总公司的一项重要战略举措。人们常说：“人无远虑，必有近忧。”尽管这几年云南省的建筑市场容量还很大,但我们也应该清醒地意识到每个地区建筑发展是有一定周期的,即使面对眼前的大好形势,也要居安思危而未雨绸缪。 随着我国加入WTO以后，对外开放的速度的进一步加快，建筑业市场也将逐步对外开放，势必会有更多的外国建筑企业进入中国市场与我们竞争，因此，今后我们不仅要面对省外企业和1700多家省内企业的竞争，同时还要面对外国承包商的竞争，因此，从整体上我们将会面临着越来越大的竞争压力，发展空间也将受到进一步的限制。在这一背景下，走出国门已经成为我们企业实现跨越式发展的必由之路，走出去天地更宽。 相比之下，国际建筑市场正在蓬勃兴起。美国《工程新闻记录》杂志公布的数据显示，2005年世界225家国际最大承包商的海外总营业额为1894亿美元，2006年为2244亿美元，增长幅度达到18.5%；包括中建公司、上海建工、中铁建等在内的49家中国内地承包商也出现在2006年的排行榜上，他们的海外营业额达到了162.89亿美元，同比增长了62%，已经占到了他们总营业额的54%以上；49家公司的新签合同额为1869亿美元，同比增长了548亿美元，这充分说明了海外市场的巨大潜力，海外市场大有可为。 集团总公司在国内市场深耕细作的基础上，积极开拓海外市场，实行两条腿走路，利用好两种资源、两个市场，这既是我们应对建筑市场周期性变化，优化市场结构的举措，也是转变、提升建筑经营管理模式的战略措施。据估计，国内建筑市场的高速增长还会保持一段时间，但不会很长，因此必须寻求新市场，保证企业持续发展的空间。同时，海外项目较普遍地采用的ＥＰＣ、ＢＯＴ等模式，普遍运用的ＦＩＤＩＣ合同条款、规范，对转变传统经营管理模式，提高集团总公司的运作水平和核心竞争力，都具有深远的战略意义。 从另外一个角度来说，国际竞争力是一个优秀企业的重要标志，世界知名企业都非常重视发展国际业务。德国的豪赫蒂夫公司已经连续3年高居225家国际最大承包商榜首，2006年的国际市场份额达到了89%，海外业务增长幅度达44%，新签订单的国际化程度高达91.5%，国际化经营给它带来了巨大的经济效益。可以说，世界225家国际最大承包商没有一家是只依靠国内市场发展起来的，要成为具有国际竞争力的现代企业，就必须具备开拓和占领国际市场的能力。 因此，我们应该正确认识集团总公司开拓海外市场的意义和作用，放眼未来，克服畏难情绪，借国家鼓励企业走出国门的东风，顺势而谋，大力发展集团海外事业，把海外事业真正作为企业发展的一项战略任务，高度重视，加大投入，使海外事业成为集团新的经济增长点。 25年“走出去”之路 记者：集团拓展海外市场分为两个阶段，上个世纪80至90年代为一个阶段，2000年以后为第二个阶段，请问您对两个阶段各有怎样的评价？ 马德：从1983年到2008年，集团拓展海外市场已经走过了25年的发展历程，25年，在历史的长河中只是短暂的一瞬，但站在25年的坐标上，回望集团拓展海外市场的历史进程，25年艰苦奋斗的发展之路见证了云南建工海外业务从小到大、从弱到强的艰难历程。 正如你所说，集团拓展海外市场主要分为两个阶段，上个世纪80至90年代为一个阶段，2000年以后为第二个阶段，就我个人认为，第一阶段可视为集团拓展海外市场的起步和探索阶段，在此期间，海外部（国际工程部前身。——编者注）老一辈职工辛勤耕耘，努力开拓，为集团海外业务的逐步发展壮大奠定了坚实的基础，积累了丰富的开拓海外市场和从事国际工程承包的宝贵经验，培养和锻炼了一支具有丰富国外工作经验的人才队伍。可以说，这一阶段铭刻着云南建工海外部老一辈职工为集团海外业务的发展而努力奋斗的艰辛脚印，也反映了全体新老海外部职工为拓展集团海外业务而开拓进取、百折不挠的奋斗精神和坚忍不拔的毅力。 第二个阶段我认为是集团海外业务逐渐发展的阶段，在此阶段，在集团总公司的正确领导和大力支持、帮助下，在通过认真总结第一阶段所取得的成绩和经验教训的基础上，审时度势，认真研究，逐步形成了把开拓海外市场的重点转移到东南亚地区的战略发展思路，并逐步确立了以项目带动新市场的开拓，不盲目扩张，通过承接项目进而拓展一个国别市场的对外开拓原则。通过调整战略思路，明确发展方向，积极进取，应该说，第二个阶段所取得的成绩还是较为显著的。 变法图强的2007年 记者：2007年，集团拓展海外市场采取了什么措施？取得了怎么的成绩？有些什么经验？ 马德：2007年是集团以改革促发展，努力开创“走出去”新局面的关键年，在拓展海外市场方面集团主要采取了以下措施： 一是整合内部资源，积极构建对外开拓的新平台。 为抓住机遇，进一步大力拓展集团海外业务，做实做强集团总公司，集团总公司通过对原云南中建工程公司（海外部）的资源进行整合，改制成立云南建工集团总公司国际工程部。通过构建新的国际工程部，使得原海外部彻底明确了职能定位，剥离了非海外业务，轻装上阵，集中精力拓展海外业务，成为集团总公司实施“走出去”战略，积极对外开拓的重要载体和平台。 二是优化内部组织结构，完善各项管理制度。 为满足新组建的国际工程部对外开拓业务的需要，实现建立项目管理型公司的发展目标，新构建的国际工程部通过整合内部资源和业务流程，优化设置六大管理中心，有效避免了原云南中建工程公司（海外部）部门设置不合理的矛盾。 在完成对云南中建工程公司（海外部）整体吸收合并改制和组建云南建工集团总公司国际工程部的基础上，国际工程部认真抓好各项管理制度的完善工作，先后制定了《云南建工集团总公司国际工程部组织机构及部门职能分工方案》、《云南建工集团总公司国际工程部因公出国暂行管理办法》、《云南建工集团总公司国际工程部薪酬改革试行方案》等多项内部管理制度，并认真学习传达和贯彻落实集团总公司“五集中一加强”工作的要求，积极推进国际工程项目经理责任制和项目成本管理体系的建立和落实，提高外派项目经理以企业为效益中心、以项目为成本中心的成本管理意识。 三是确立了新的运营模式。 在运营模式方面，确立了以项目管理型公司作为国际工程部今后的主要运营模式，在该运营模式下主要突出的是经营和管理，以及按照与国际接轨的市场规则办事，同时通过整合集团内部和外部的资源积极开拓海外市场。 四是制定了对外开拓的新举措。 以项目作为开拓新市场的契机是国际工程部通过不断探索，制定的开拓新国别市场的新举措，其主要方式为：通过借助经援项目进入新市场的成本低和风险低的特点，把积极承接经援项目作为进入新国别市场的突破口；积极与国内和省内的大企业结成战略联盟，共同“走出去”。特别是与省属大企业、大集团、资源型企业以及投资型企业紧密合作，通过发挥各自优势，相互支持，相互促进，携手开拓新的国别市场；在以项目为契机开拓新市场的同时，积极尝试承接高端项目、融资项目和资本运作项目，并通过承接施工项目逐步带动工程总承包项目的发展；同时，在海外市场积极培育云南建工的区域化和国际化品牌。 通过上述四个方面的工作，我们取得了很大成效。 在生产经营方面，2007年是集团总公司开展对外工程承包业务以来，成效最好的一年，对外工程承包新签合同额达到8154万美元，完成营业额3881万美元。 在开拓市场方面，通过在老挝市场树立的云南建工良好的企业品牌形象，集团总公司承接到了2009年老挝第25届东南亚运动会场馆建设项目，该项目由集团总公司以EPC总承包方式负责承建,建筑面积约5万平方米，合同总价约8000万美元。项目建成之后将作为2009年老挝第25届东南亚运动会的比赛场馆，以及举行开幕式和闭幕式的场地。 在机制创新方面，为逐步建立健全重业绩、重能力、重贡献的分配激励机制, 国际工程部通过以按劳分配、突出绩效、兼顾公平及可持续发展作为指导思想，并力求体现向国外项目和国外机构倾斜，向一线倾斜的原则，结合集团总公司“以利润来考核国际工程部”的要求以及国际工程部的实际情况,制定了新的薪酬分配制度和岗位职责，体现了职工实际收入与企业的经济效益相联系，与个人的岗位职责和工作业绩挂钩，岗位的确定与个人的能力和贡献挂钩，可上可下，从而大大激发了职工的积极性和创造性，增强了职工的自我提高意识、忧患意识和竞争意识，职工的精神面貌焕然一新，工作效率大为提高。 说到经验，回顾集团开展对外经贸业务几十年的历程，在商务部和云南省各有关主管部门的大力帮助和支持下，取得了一定的成绩，同时，也积累了一定的经验。 一是利用集团的整体优势，积极开拓海外市场。 云南建工是云南省最大的建筑企业，拥有众多的专业企业是集团的优势所在，充分发挥集团各企业的优势及影响力，积极开拓海外市场，是集团近几年来取得一定成绩的成功经验之一。 二是树立品牌形象，慎重进入海外市场。 在开拓海外市场时，树立企业的品牌形象极为关键，通过认真做好每一个项目，树立一个品牌，扩展一片市场是集团的一个成功经验。2004年集团所承建的老挝万象东昌酒店项目，集团通过发挥整体优势，克服了工期短、任务重等诸多方面的困难，快速优质地完成了该项目。通过该项目的成功完成，进一步提升了集团在老挝市场的企业形象，并由此在老挝市场树立了一个良好的企业品牌，从而为我公司承接诸如东南亚运动会场馆建设项目等后续工程奠定了坚实的基础。 三是以项目带动新市场的开拓。 以项目带动新市场的开拓，不盲目扩张，通过承接项目稳步拓展新市场是集团“走出去”的前提，也是集团坚持的对外开拓原则。 四是集中优势兵力，发展重点市场。 为认真贯彻“走出去”发展战略，促进集团外经事业的健康发展，集团通过认真总结开展对外经贸业务的经验教训，分析集团参与国际市场竞争的优势及劣势，总结出适合于集团外经事业发展的基本战略思路为：明确“走出去”的重点在发展中国家，稳扎稳打，集中优势兵力，发挥云南省的沾边优势，以周边三国为突破口，重点发展东南亚地区，然后以东南亚地区为发展的桥头堡，再向其它发展中国家进行辐射。尽量避免出现盲目扩张，遍地开花的局面。 合资公司筹建工作有序进行 记者：纳杰董事长1月4日接受本报专访时，曾谈到集团总公司与老挝企业组建合资公司的情况，请问此事现在进展如何？ 马德：云南建工自1999年在老挝设点并成立办事处以来，先后在老挝承建了医院、住宅、酒店、水泥厂等10多个项目，合同额已超过1亿美元，完成营业额4000多万美元。经过近10年的奋力开拓，特别是经过承接了老挝琅勃拉邦友谊医院、万象东昌酒店和老挝2009年第25届东南亚运动会场馆建设项目等几个颇有影响的项目之后，集团总公司在老挝已逐渐树立了云南建工良好的企业品牌形象，并与老挝各*主管部门和许多有影响的企业建立了良好的关系。 为了进一步扩大市场占有份额，深度开拓老挝市场，集团总公司经过认真研究和论证之后，决定出资与苏州工业园区海外投资有限公司、苏州城市建设投资发展有限公司和老挝国家土地开发股份公司共同组建老挝——中国万象开发有限公司，共同开发与东运会场馆项目关联的1000公顷土地。目前，筹建合资公司的事宜正在积极地办理之中，待与老方的项目开发实施协议签订之后，合资公司将很快组建。 内外并重 构建大海外格局 记者：到目前为止，集团拓展海外市场是否形成了完整的、中长期的战略和方案？2008年有什么打算？ 马德：从近期的发展战略目标来说，集团将继续充分利用现有资源，牢固站稳现有市场，并以此为依托向周边区域以及非洲市场辐射，进一步扩大国际市场份额。 从长期的发展战略目标来说，我们将逐步树立大海外理念，完善外经工作体系，积极构建集团大海外格局。大海外理念就是海外经营与国内经营同等重要的理念，各单位、各部门共同参与的理念，海外经营人人有责的理念，以及海外事业必须大发展的理念。大海外格局，就是要形成集团海外市场经营额与国内经营额逐步看齐的格局，高起点、全方位开拓国际市场的格局。 2008年是进一步解放思想，真抓实干，在巩固目前所取得的成绩的基础上，形成新思路，落实新举措的关键年，今年我们将重点抓好以下几项工作。 一是全力确保柬埔寨*办公大楼项目和老挝东运会场馆项目的顺利实施，保持云南建工良好的国际形象。 二是积极探索和逐步落实外派劳务基地的建立工作，以确保集团在海外实施项目的劳务人员储备。 三是认真抓好“五个一”工程： 一个平台：认真构建云南建工集团总公司国际工程部这个企业发展平台，进一步理顺海外工程管理运作模式，集中精力拓展海外市场，做大国外工程板块，使之成为集团总公司新的经济增长点； 一套办法：走项目管理型公司的发展之路，通过不断总结和探索，总结出一套合理适用、可操作性强的国际工程项目管理办法； 一套机制：通过机制创新和管理创新，进一步完善和制定一套适合于集团海外业务发展的、科学合理的经营管理机制和激励约束机制，以及系统的人才引进、培养、考核和使用机制； 一支队伍：从培育企业核心竞争力入手，优化和整合内部人力资源配置，努力塑造一支既懂市场又懂管理的高素质人才队伍，特别是培养一批既有专业技术知识又懂商务管理和外语，并能在国外独当一面的复合型和开拓型的项目经理队伍； 一种文化：努力培养一种思维创新、坚忍不拔、勇于开拓、讲求实效、善于学习的学习型、开拓型和团队协作型的企业文化，同时最大程度地激发职工的积极性和创造性，培养职工的归属感和对企业的忠诚度。 总之，大力拓展海外市场是集团总公司实施“走出去”战略的重要工作，我们将从战略的高度，以发展的眼光不断总结经验，积极开拓，奋力拼搏，努力开创集团实施“走出去”战略的新局面。